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| Panelistas tras la discusión en la Universidad Católica Argentina (foto: MicroDinero) |
(Textos
recobrados de MicroDinero) Cómo gestionar el cambio y la incertidumbre en los
procesos de fusión y adquisición empresarial; cómo preparar a los recursos
humanos de una compañía que está por atravesar una etapa de transformación;
cómo afrontar las heridas y los dolores que estas operaciones necesariamente
producen; cómo comunicar y motivar al personal en un escenario que deja de ser
como ha sido y aún no se vislumbra cómo puede seguir.
Estos
fueron algunos de los interrogantes abordados por un panel de especialistas
convocado por la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina
(UCA), en su sede de Puerto Madero, en Buenos Aires. La mesa, moderada por Mariana
Gliksberg, directora de la consultora Neorecursos, estuvo integrada por el contador
y consultor Alberto Bethke, el MBA Rodrigo Puga y el Ing. Andrés Fernando
Ubierna, con formación también en psicología y filosofía.
Bethke fue
uno de los responsables de liderar el proceso de adquisición de la compañía
argentina Pérez Companc y la red de estaciones de servicios EG3 por parte de la
petrolera brasileña Petrobras (2002-2005). Uno de los procesos de ingeniería
empresarial más arduos de la última década en el país. La petrolera PeCom,
estandarte del holding encabezado por el magnate argentino Gregorio Pérez Companc,
llevaba la impronta tradicional y paternalista de una empresa familiar.
Petrobras, por su parte -primera incursión de esta empresa estatal fuera de
Brasil- incorporó procesos de gestión modernos y, en lo que atañe a recursos
humanos, un tipo de administración con el acento puesto en la responsabilidad individual
de cada agente. Sin duda una colisión de culturas difícil de armonizar.
La
experiencia que compartió Bethke es la de estar atentos a la inclusión de la
gente en estos -con frecuencia traumáticos- procesos, buscando lograr una
adherencia a la nueva causa. Y propuso un modelo ideal de integración que
comenzaría por la negación y el rechazo al cambio, pasando por instancias de
negociación con la nueva situación, hasta su aceptación y superación. En todo
el proceso es necesario el liderazgo, enfatizó; un liderazgo que no se traduzca
en imposiciones, sino en la generación de nuevos entornos y eliminación de
incertidumbres.
El factor humano
Con catorce
años en la norteamericana Pfizer, Puga tiene en su haber la experiencia de varias
fusiones a nivel global de esta empresa farmacéutica. El factor humano es algo
que no suele tenerse en cuenta en las hojas de cálculo y luego eso tiene gran
impacto, recalcó.
Diferenció
dos etapas en los procesos de fusión y adquisición: previo al Día-1, cuando se
anuncia la operación y se instala un escenario de incertidumbre; y a partir del
Día-1, cuando se hace necesario construir una nueva compañía, tratando de
incorporar elementos valiosos de la precedente. El trabajo motivacional y de escucha
será fundamental en todo el proceso, aunque no pueda evitar que indefectiblemente
una cultura prevalezca sobre otra.
La
exposición de Ubierna se enfocó más en general sobre las implicancias que
tiene, a nivel gerencial, el manejo de los recursos humanos. Lo humano como
principio y fin de toda organización productiva. Los que cuidan esta dimensión
son quienes logran mejores resultados, señaló el director y fundador de la
consultora Puerto Managers.
La
sensibilización, el estrés y el miedo que conllevan los procesos críticos en
una empresa deben afrontarse con responsabilidad. El rol del gerente no es
hacer terapéutica, dijo el expositor, pero en estas instancias es necesaria la
escucha franca, no engañar ni manipular. Y agregó que una de las formas de
crear riqueza y valor para las empresas pasa por la palabra: a través de la
palabra del gerente ocurren cosas, se establecen vínculos, se desencadenan
acciones.
La
conferencia “La dimensión humana de las fusiones de empresas” formó parte del
ciclo 2011 presentado por el Programa de Investigación Aplicada, Escuela de
Negocios, UCA. Un ciclo que aborda tópicos tales como responsabilidad social de
las empresas, microfinanzas, banca y mercados de capitales, bionegocios y
empresas familiares, entre otros.
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